Fuga de personal: la retención del talento en tiempos de crisis

Escoger entre un producto u otro siempre es complejo. En sí, las decisiones, por definición, implican renuncias. Entre A y B, salvo casos excepcionales, no suele poder escogerse A + B. Son, en muchos casos, opciones excluyentes y renunciar a una es requisito necesario para adquirir la otra.

No es posible asistir a un partido de fútbol de X equipo si, a la misma hora, juega el equipo Z. Implica renunciar a uno para asistir al otro, asumiendo la posibilidad, incierta, de que el partido al que se renuncia sea más vistoso, con más goles o, simplemente, mejor. Pero es el costo que lleva intrínseco el decidir.

Así, el costo de renunciar a la opción A o a la opción B suele categorizarse como el costo de oportunidad. Su mismo nombre da pistas de lo que se refiere el concepto: es aquello que se “sacrifica” al no escoger la opción descartada. Es, al final, un concepto utilizado en el diario vivir – muchas veces de manera inconsciente - y, por supuesto, en decisiones financieras y de inversión.

Pero, ¿qué tiene que ver el costo de oportunidad con la retención del talento en tiempos de crisis? La respuesta es contundente: mucho. Veamos. Hace unos días, se conoció la edición número quince del estudio de Merco Talento 2024 (de pública consulta en su página web), que mide la atracción de talento por parte de más de doscientas empresas en Colombia y la fidelización de estas para con sus trabajadores. 

Traigo a colación el buen ejercicio que realiza Merco porque el costo de oportunidad suele estar en la mente tanto del trabajador como del empleador. En su documento “El proceso de elaboración de Merco Talento”, indican que dentro de los componentes de medición a partir de los cuales se realiza el estudio, están, entre algunos otros, (i) la elaboración de encuestas a trabajadores general, (ii) a trabajadores propios, (iii) a estudiantes universitarios de últimos cursos, (iv) a la población en general, a (v) sindicatos y (vi) a catedráticos, junto con una revisión independiente de acuerdo con la norma ISAE 3000.

Para el primero, a saber, el trabajador, suele haber ofertas laborales – de empresas competidoras a donde se labora o no - que lo hacen pensar en tomar decisiones de “seguir” (A) o “cambiar” (B). Para el segundo, siempre estará presente la opción de “dejar ir” a su trabajador (A) o intentar retenerlo (B), con pros y contras para cada situación y debiendo analizarse de manera individual.

En tiempos de crisis, la retención del talento para las empresas suele convertirse en un fenómeno de complejo manejo, pero, por ello mismo, de necesaria discusión al interior de estas. Preguntas clásicas y tradicionales tales como ¿cómo retenemos el talento?  o ¿qué hacemos para retener el talento?, deben trascender a preguntas que indaguen la causa raíz en la toma de decisión de un trabajador o, en otras palabras, mudar el cómo y el qué, por el por qué o el para qué, así: ¿por qué está tomando esa decisión? o ¿para qué me serviría retener o dejar ir a X trabajador?

En resumidas cuentas, el ejercicio que hace Merco Talento en la medición es interesante porque permite conocer casos de éxito a identificar para otras organizaciones en el marco de la retención del talento. Muchas veces es más costo-eficiente buscar la retención – incluso en momentos de crisis – que pretender la salida del trabajador, porque el proceso de contratación y vinculación de un nuevo colaborador que supla la vacante no es ni sencillo, ni económico y mucho menos fácil.  

Expuesto todo lo anterior, el llamado está a “re-pensar” la forma en la cual se concibe el costo de oportunidad en la retención del talento al interior de las organizaciones, volcándose a cuestionar más el por qué o el para qué, que el mismo qué o cómo. Ello le permitirá a la alta dirección, y sus equipos encargados del manejo de personal, comprender mejor la situación, adentrarse en ella y, por supuesto, anticiparse para evitar que, en tiempos de crisis, la fuga de personal sea una cuestión adicional de preocupación.