¿Por qué los buenos empleados dejan un “gran lugar para trabajar”?

Por: Pablo Morales Mosquera; editor Revista C-Level.

Cualquier empresa es un ente vivo que lucha cada día por garantizar su supervivencia. Para lograrlo -e incluso desde antes de su nacimiento- una compañía desarrolla una personalidad propia, que refleja la manera de pensar, de ser y de hacer las cosas por parte de las personas que la crearon y la lideran. 

Pero…¿Por qué los buenos empleados dejan las “buenas culturas” organizacionales? 

Esta realidad es innegable; los empleados talentosos y exitosos tienden a dejar organizaciones con "grandes culturas" por falta de desafíos, poco reconocimiento, estancamiento profesional, autonomía reducida para la toma de decisiones creativas, metamorfosis de los valores de la empresa, entre otras razones. 

Así que, aquél discurso constante y sonante de que se trabaja en la “mejor compañía”, e incluso, el certificado que otorga el título de “un gran lugar para trabajar”,  ya no resulta suficiente. Las mesas de ping pong, comidas gratis y cerveza de barril, tampoco lo son. Promesas como la de formar parte de un equipo moderno, flexible, orientado hacia la equidad y el crecimiento, parecen algo más asertivas, pero quedan cortas al momento de retener el buen talento.  

Las mejores empresas reconocen que una cultura tiene tres elementos: Comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto de valores generales. Una gran cultura es lo que se obtiene cuando las tres están alineadas con los valores que defiende la organización. 

Cuando comienzan a aparecer brechas, surgen los problemas y se van los grandes empleados. Una empresa podría adoptar el equilibrio entre la vida laboral y personal, pero no ofrecer un permiso parental remunerado o esperar que la gente se quede hasta tarde de forma constante todas las noches, por ejemplo. También es posible que se pregone a diestra y siniestra la intención de apoyar el aprendizaje constante, pero luego no se otorgue el tiempo realmente necesario para la academia. Tal vez su empresa le diga a la gente que fomenta el consenso, pero promueve a las personas que son las únicas responsables de tomar decisiones con autoridad.

Brechas como estas nunca se resuelven entregando la cultura a un director de cultura o reuniendo comités de convivencia. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valor y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura sana, no los impulsores de una.

Ahora bien, el camino es claro ....Una práctica común de fomento de la cultura es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores o no. La gente observa todo lo que hacen las cabezas más visibles. Si los líderes no muestran comportamientos que reflejen los valores, los valores no tienen sentido.

Así mismo, cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se utiliza, cada estructura que se diseña, cada puesto que se dé reforzará o diluirá la cultura. Una contratación con las expectativas claras, resulta clave. También termina siendo esencial unir a los empleados en torno a objetivos similares y al mismo tiempo ofrecer orientación sobre los resultados que se espera que se produzcan, evaluarlos periódicamente, recompensarlos, y garantizar una evolución constante con base en las prácticas exitosas.  

Lo cierto es que, las prácticas deben cambiar a medida que cambia la empresa, a medida que crece, se reorganiza o se enfrenta a nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez fueron útiles pueden volverse obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes.

Las grandes organizaciones y líderes saben que lo de la cultura es difícil. La cultura lleva tiempo definirse. Se necesita trabajo para ejecutarse. Es fundamental para las empresas comprender y abordar las necesidades y deseos cambiantes de sus empleados para retener a su talento más valioso.