Señales de que su compañía se resiste al cambio

Por: Pablo Morales Mosquera; editor de Revista C-Level.

En su más reciente libro, Move Fast and Fix Things, Frances Frei y Anne Morriss esbozan cinco estrategias para ayudar a los líderes a abordar sus problemas más difíciles y realizar cambios rápidamente. Cuando la resistencia resulta inminente, no hay peor muerte para las empresas. El secreto para evitar la implosión, es moverse rápido y arreglar las cosas. 

El primer paso es identificar el verdadero problema pendiente por resolver. A menudo esto no está claro para todos, porque la gente ha desarrollado una serie de formas eficaces de tolerar el problema en lugar de solucionarlo; lo que termina interpretándose como una especie nauseabunda de resiliencia.

Es por esto que algunas de las compañías más fuertes exploran campañas para combatir la resistencia al cambio. Facebook, por ejemplo, impulsó el "Muévete rápido y rompe cosas"; un lema cuestionable. Las expertas en liderazgo sostienen que esta creencia es profundamente errónea y que impide a los líderes construir una gran empresa. El camino correcto es aparentemente otro.

Los mejores líderes resuelven dificultades y fortalecen sus organizaciones. Identifican su verdadero problema. Construyen -o reconstruyen- la confianza con las partes interesadas. Crean condiciones integradoras que permiten prosperar. Hilvanan una historia convincente sobre el cambio que se necesita realizar. Ejecutan el plan con urgencia y de manera prolija.

Pero lo cierto es que no todas las organizaciones están dispuestas a resolver sus problemas. En ausencia de una crisis evidente de rendimiento, los dirigentes suelen aferrarse al statu quo y subestimar sus riesgos. Este tipo de resistencia al cambio puede manifestarse de muchas formas, algunas de ellas difíciles de descifrar.

¿Qué pasa si se asigna un grupo de trabajo al problema? Un pequeño e intrépido equipo de reformistas es una cosa; de hecho, es algo que se recomienda a menudo para acelerar la acción. Pero resulta que la mayoría no se ajustan al perfil necesario. 

¿Y si le están agradeciendo su tiempo y esfuerzo? Si sospecha que le están consintiendo y desestimando, probablemente sea así. Su obligación como agente de cambio es defender sus ideas de forma persuasiva. La obligación de sus colegas es comprometerse con ellas de buena fe, no darle la razón acríticamente.

Pero…¿Y si la gente duda de que la organización tenga (realmente) un problema? Prepárese para que algunos de sus colegas rebatan su premisa de que la empresa tiene un problema. Las verdades duras son, por definición, difíciles de afrontar; esto es especialmente cierto en el caso de los datos que sugieren problemas culturales como la falta de plena inclusión. Manténgase firme. 

¿O si le piden que responda a las graves preocupaciones de críticos no identificados? Estos intercambios suelen empezar con alguna variación de: "Como amigo suyo, creo que debería saber lo que dice la gente". Suele ser una táctica para mantenerlo a raya, más que para darle información útil. No muerda el anzuelo, ni reaccione a rumores y habladurías. 

¿Llegó el momento en que se invoca el espectro de las "cuestiones legales"? El antídoto para esto es trabajar directamente con el equipo jurídico, que a menudo está formado por personas mucho más creativas, flexibles y orientadas a las soluciones que los detractores que utilizan su nombre. Asóciese con ellos desde el principio.

¿Sus colegas señalan todos los demás problemas que hay que resolver? Esto supone que existe un límite cuantificable en la capacidad de una empresa para absorber cambios positivos, y que se está acercando peligrosamente ese límite. La gente tiende a subestimar la capacidad de su empresa para adaptarse a una realidad mejor (así como el verdadero coste de la inacción continuada). 

Otras veces, el plazo para actuar aumenta. Esto es, sin lugar a dudas, otra táctica de retraso habitual, un antídoto propuesto para las preocupaciones expresadas. Su diagnóstico se acepta a nivel conceptual, pero el calendario propuesto para el cambio es largo y vago. Cuando se trata de resolver problemas de misión crítica, el momento adecuado para actuar es ahora.

Nota: En Colombia,  ocho de cada 10 empresas sobreviven a los primeros cinco años, ¿Cuándo empezaremos a actuar más rápido?