La reputación del CEO ya es infraestructura de negocio: Nicolás Martínez

Una empresa puede invertir más en publicidad, producir más contenido y multiplicar su presencia digital sin resolver el problema que realmente está frenando una decisión de compra: la falta de confianza.

Esa es una de las tesis que Nicolás Martínez Alarcón, CEO de Social Latam, desarrolla en esta conversación exclusiva con Revista C-level. Para el ejecutivo, muchas organizaciones interpretan como falta de visibilidad lo que en realidad es una debilidad reputacional.

“La señal es simple: si te ven pero no te eligen, no tienes un problema de visibilidad. Tienes uno de confianza”, afirma Nicolás Martínez Alarcón, CEO de Social Latam.

La diferencia no es menor. Mientras el marketing puede aumentar el conocimiento sobre una compañía o un ejecutivo, la reputación interviene cuando clientes, empleados, inversionistas o aliados deben decidir si están dispuestos a hacer negocios con ellos.

Reputación del CEO: cuando ser conocido no alcanza

Martínez identifica tres señales que pueden advertir que una empresa enfrenta un problema de confianza.

La primera aparece cuando los potenciales clientes necesitan demasiadas referencias, garantías o pruebas antes de tomar una decisión. La segunda es competir de manera recurrente por precio: cuando existen pocas razones para confiar o diferenciar una propuesta, el costo termina convirtiéndose en el principal criterio de comparación.

La tercera ocurre cuando el mercado reconoce una empresa o a su líder, pero no puede explicar con claridad por qué debería elegirlos.

“El marketing te hace conocido. La reputación te hace elegible. Son cosas distintas, y confundirlas cuesta caro”, sostiene Martínez.

La advertencia también cuestiona una reacción habitual dentro de las organizaciones. Frente a malos resultados, algunas compañías aumentan pauta, publicaciones y exposición. Para Martínez, subir el volumen no necesariamente corrige la desconfianza y puede terminar amplificando un problema que ya existía.

La reputación del CEO dejó de pertenecer únicamente al CEO

Para Martínez, separar completamente la marca corporativa de la reputación de quien dirige la organización es cada vez más difícil.

Clientes que evalúan contratos relevantes buscan al CEO antes de cerrar una negociación. Profesionales interesados en trabajar para una organización investigan quién los dirigirá. Inversionistas, periodistas y potenciales aliados también pueden incorporar esa información dentro de sus decisiones.

“Desde el momento en que tienes un cargo con poder de decisión, tu reputación ya es un activo —o un pasivo— de la empresa”, afirma.

El cambio se hace particularmente evidente cuando las decisiones sobre una compañía empiezan a ser tomadas por personas que nunca han tenido contacto presencial con sus directivos.

“Cuando las decisiones que dependen de tu empresa empiezan a tomarse por personas que no te conocen en persona, tu reputación digital pasó a ser infraestructura de negocio”, señala Nicolás Martínez.

Esa exposición crea una paradoja: muchas empresas gestionan cuidadosamente su identidad corporativa, comunicación, pauta y presencia institucional, mientras la reputación digital de sus principales ejecutivos permanece sin una estrategia definida.

Visibilidad no es autoridad: el liderazgo necesita una tesis

LinkedIn y otras plataformas han incrementado la presión sobre los ejecutivos para mantener una presencia constante. Martínez considera que publicar con frecuencia no equivale necesariamente a construir posicionamiento.

“Aparecer no es lo mismo que posicionarse. Uno llena el feed; el otro llena la agenda”, afirma.

Para el CEO de Social Latam, un líder visible puede compartir noticias de su compañía, comentar tendencias o participar permanentemente en redes. Quien desarrolla autoridad hace algo diferente: construye y sostiene una posición propia sobre los temas en los que tiene conocimiento y legitimidad para intervenir.

Por eso, la frecuencia no sería el principal indicador.

“La autoridad no viene del volumen, viene del criterio. Un ejecutivo con poco tiempo no necesita publicar todos los días. Necesita decir pocas cosas, pero que valgan”, explica.

La distinción también modifica la forma de medir una estrategia de marca personal. Seguidores, impresiones o likes muestran distribución, pero no necesariamente influencia. Para Martínez, resulta más relevante observar quién busca al ejecutivo, qué conversaciones genera y qué idea queda asociada con su nombre.

“Prefiero mil veces un CEO que publica dos veces al mes con una idea que hace pensar, que uno que publica diario y cuyo contenido se olvida en cinco segundos”, sostiene.

El silencio de un CEO también puede tener costo

Construir autoridad tampoco significa opinar sobre todos los asuntos públicos. Martínez plantea que un CEO debería intervenir cuando una conversación afecta directamente su industria, los valores que ha declarado defender o las personas vinculadas con su organización. También considera especialmente importante asumir una posición cuando una crisis involucra directamente a la empresa.

“El silencio comunica. La ausencia de posición también es una posición, solo que la escriben otros por ti”, advierte.

Pero hablar puede ser igualmente perjudicial cuando el ejecutivo interviene únicamente para aprovechar una controversia, conseguir alcance o pronunciarse sobre asuntos que no guardan relación con su conocimiento o responsabilidad.

Los debates políticos partidistas aparecen entre los terrenos que, según Martínez, requieren especial cuidado por la capacidad que tienen para dividir clientes, colaboradores y otras audiencias.

Su regla es concreta: “Habla cuando tengas algo que decir que nadie más pueda decir con tu autoridad, y cállate cuando lo único que ganarías es atención”.

El error de convertir al CEO en una máquina de contenido

La profesionalización de la marca personal también ha creado una nueva industria de agencias, consultores, productores y equipos de contenido. Martínez considera que la ayuda externa es necesaria, especialmente porque el tiempo de los ejecutivos es limitado, pero advierte sobre delegar también el pensamiento.

Ese es uno de los errores que asegura encontrar con mayor frecuencia entre líderes de Colombia y América Latina.

“La marca personal se puede producir con ayuda —de hecho debe hacerse, porque el tiempo del CEO es escaso—, pero el criterio y las ideas son intransferibles”, afirma.

Cuando todos los ejecutivos utilizan estructuras similares, comentarios previsibles y publicaciones construidas bajo las mismas fórmulas, el resultado puede ser mayor presencia, pero menor diferenciación.

“Cuando un líder suena a plantilla, el mercado lo nota, y pierde justo lo que lo hacía valioso”, agrega.

El segundo problema es comenzar por la ejecución. Publicar contenido antes de definir qué representa el líder, a quién quiere influir y qué posición desea ocupar genera, según Martínez, mucha actividad con poco efecto reputacional.

El tercero es asumir que el cargo produce automáticamente autoridad.

“Los cargos dicen dónde estás sentado; no dicen por qué deberían escucharte. La autoridad se construye con ideas y con criterio, no con el organigrama”, señala.

De marca personal a activo empresarial

La propuesta de Martínez consiste en invertir el orden: definir primero identidad, posicionamiento y presencia, y posteriormente construir los contenidos y canales capaces de sostener esa estrategia.

También implica escoger territorios específicos de conversación y mantener una tesis durante suficiente tiempo para que exista una asociación entre el líder y determinadas ideas.

Esto convierte la marca personal en algo diferente a una agenda de publicaciones. Para un CEO puede convertirse en una herramienta para acelerar confianza, abrir conversaciones comerciales, atraer talento, fortalecer relaciones institucionales y aumentar la capacidad de influencia de la organización.

Y cambia también la responsabilidad del ejecutivo. Su presencia pública deja de ser únicamente una elección individual cuando puede afectar las decisiones que otras personas toman sobre la compañía que representa.

Martínez lo resume en una idea que atraviesa toda la conversación: ser visible ya no garantiza ser relevante.

“En un mercado saturado de ruido ya no basta con ser bueno, ni siquiera con ser visible. La decisión la gana quien se recuerda. No basta con ser visible: hay que ser memorable”, concluye Nicolás Martínez Alarcón, CEO de Social Latam.

Para las empresas, esa diferencia empieza a tener una consecuencia concreta: la reputación de sus líderes ya no vive solamente en LinkedIn o en los resultados de Google. También puede entrar a una negociación, una contratación, una inversión o una crisis mucho antes de que el CEO llegue a la conversación.